Сначала качество, потом прибыль

– Cергей, на какие средства развивалась Nival с момента основания?

– В игровой индустрии разработку проектов обычно финансирует издатель, что было и в нашем случае. Объясняется это просто: сами команды, разрабатывающие игры, – компании, как правило, очень небольшие, и денег у них своих нет. В идеале отношения между издателем и игровиками выглядят так. Издатель обращается к разработчикам с просьбой придумать компьютерную игру. Те рассчитывают бюджет проекта, создают дизайн и препродакшн (нечто вроде бизнес-плана игры), после чего издатель по этапам оплачивает выполняемую работу по собственно разработке. Потом игра поступает в продажу, и если продукт окажется успешным, то разработчики могут получить еще и роялти – проценты от продаж. Однако начинающим компаниям рассчитывать на роялти сложно. К примеру, первый наш проект – «Аллоды» – оказался очень успешным для издателя, а мы сами потеряли на нем порядка $50 тыс. Зато мы заработали себе репутацию лучших в России разработчиков, а в игровой индустрии это очень важно – чем выше твоя репутация, тем больше бюджет, тем выгоднее условия, которые предлагает тебе издатель.

Мы после «Аллодов» уже могли заходить к любому издателю, открывать дверь ногой и говорить: «Мы отличные специалисты, мы будем делать с вами следующий проект». Nival всегда действовала по принципу: делайте то, что любите, лучше всех, и деньги придут сами. Время показало, что наш расчет оказался верным.

– Каковы были позиции компании к тому моменту, когда вы приняли решение продать ее?

– Первые несколько лет мы работали, что называется, по наитию. Проекты тогда мы делали небольшие, риски были невелики, все под контролем, все в прямом доступе – так что мы обходились без делегирования, даже разрабатывая две игры одновременно. Но по мере того как проекты становились все масштабнее, а самих заказов было все больше, стало ясно, что без внедрения определенных технологических и бизнес-процессов невозможно развиваться и конкурировать с другими разработчиками, особенно на западном рынке, на который Nival в первую очередь и ориентировалась. Чтобы гарантировать высокое качество продукции, мы перевели компанию на индустриальные рельсы. И сегодня, я думаю, с точки зрения формальных процессов и процедур разработки мы опережаем остальных российских разработчиков игр на пару шагов. У нас тоже бывают случайности, но практически всегда у нас заранее есть план, как действовать в этой ситуации. Все технологические процессы отлажены, а принципы работы не просто где-то зафиксированы – они в головах у людей, которые им следуют. Поэтому сейчас Nival чувствует себя гораздо увереннее, чем прежде. Раньше нашим конкурентным преимуществом было умение продавать игры на Запад, но затем многие другие крупные издатели научились это делать. Сегодня наше главное отличие от соперников – способность делать качественные крупномасштабные продукты с прогнозируемым результатом. В России этого практически никто, кроме нас, не умеет, да и на Западе так работают немногие. Так что это преимущество – глобального характера.

– Чем Nival привлекла покупателя – холдинг Ener1?

– В первую очередь – развитой инфраструктурой. У нас мощная база для развития, поскольку компания готовилась к агрессивному росту с 2001 года. Мы потратили два года на укрепление «скелета» – построение бизнес-процессов, создание вспомогательных подразделений – и готовились к очередному рывку. В частности, мы внедрили Balanced Score Card (систему сбалансированных показателей), что редкость не только для России, но и для игровой индустрии в целом – во всяком случае, я не знаю ни одной игровой компании в мире, которая бы сделала это. С этой точки зрения Nival была очень сильна, и мы с Ener1, можно сказать, нашли друг друга: наша компания была готова к дальнейшему росту, а им требовалась база для такого роста. Многие компании на нашем рынке – это набор людей, а не организованная структура. У них нет бизнес-процессов, а у Nival они есть. У нас нет конвейера – мы от этого всячески уходим. Nival работает по модели бизнес-юнитов – казалось бы, ничего нового, но мы были одними из первых в отрасли, кто ее внедрил. Эта модель позволяет нам, во-первых, сохранять устойчивость, а во-вторых, иметь при этом очень динамичные, мобильные подразделения, способные быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию. С технологической и творческой точки зрения, бизнес-процессы у нас – одни из лучших. По совокупности всех этих факторов Ener1 и сделала выбор в нашу пользу.

Когда два плюс два больше четырех

– Как вы пришли к решению продать Nival Interactive? Что вас подтолкнуло к этому?

– Сейчас на российском рынке компьютерных игр происходят драматичные изменения. Он вышел из «детского возраста» и по уровню развития начинает подтягиваться к западному рынку. Понятно, что модели, по которым игровая индустрия развивалась в «младенчестве», в зрелости уже не работают. И на рынке начинается серьезный передел. Издатели становятся агрессивнее и «отъедают» доли друг у друга. Когда я говорил об этом в апреле 2005 года на Конференции разработчиков компьютерных игр, большинство людей, не следивших за рыночными тенденциями, посчитали, что я сгущаю краски. Чтобы успешно действовать в новых условиях, нужны другие ресурсы и модели.

Впрочем, доля Nival на отечественном рынке не очень велика – в России мы зарабатываем менее половины доходов. Гораздо больше нас заботят технологические изменения на мировом рынке, пока не коснувшиеся России. Сегмент игр для персональных компьютеров, на котором мы всегда работали, сейчас стагнирует. А пройдет еще два-три года, и игры для персональных компьютеров практически исчезнут с магазинных полок. В Японии рынка PC-игр уже нет. Зато бурно развивается рынок игровых консолей. Поэтому нам надо, с одной стороны, придумать новые бизнес-модели в рамках PC-рынка, а с другой – искать другие пути развития. Разрабатывать игры для консолей предыдущего поколения бессмысленно – они проживут не больше двух-трех лет. Нужно «застолбить» место на рынке консолей следующего поколения, а цена «входного билета» в этот сегмент – несколько миллионов долларов. Бюджет проекта, даже с российским дисконтом, будет около $4 млн., а у западных разработчиков зашкалит за $10 млн. У нас пока недостаточно опыта и ресурсов, чтобы добиться успеха на этом рынке. Значит, нужно учиться выстраивать отношения с владельцами лицензий и программных платформ, с Голливудом – а это неизбежно влечет за собой массу административных проблем.

Кроме того, нельзя недооценивать перспективность рынка мобильных игр. Он, конечно, проще с технологической точки зрения, и нам с нашими отлаженными бизнес-процессами очень выгодно на него выходить. Да, изначально производители игр для мобильных телефонов – это команды по два-три человека, не обременяющие себя формальными процедурами. Но производство мобильных игр усложняется, и те бизнес-модели, по которым мы сегодня разрабатываем PC-игры, вскоре будут востребованы и на рынке мобильных игр. Разработчиков, которые не сумеют перестроиться, неизбежно вытеснят с рынка – они просто не смогут конкурировать с другими игроками.

Одним словом, нужно безотлагательно предпринимать довольно агрессивные шаги. В такой ситуации крайне полезны дополнительные конкурентные преимущества. В результате продажи Nival как раз и получила ресурсы, которые необходимы для того, чтобы выйти победителем из разворачивающейся сейчас борьбы за место под солнцем.

– Какие именно конкурентные преимущества вы имеете в виду?

– Первое и самое главное преимущество – прямой выход на рынок. Если раньше мы работали через издателей, то сейчас уже открыли американский офис и активно набираем персонал. Второе преимущество – доступ к новым каналам распространения. Если мыслить в глобальных масштабах, то глупо продавать цифровые развлечения на материальном медианосителе – диске, кассете и т. д. За аналоговым носителем логично пойти в материальный магазин. А для цифровых носителей материальный канал доставки просто устарел. Вот представьте себе: вы работаете на компьютере и вдруг на одном из сайтов видите рекламу какой-нибудь игры. Вам, конечно, хочется щелкнуть мышкой по рекламе и тут же начать игру. Если же вам вместо этого надо нажать на ссылку, что-то там прочесть, понять, где все это продают, поехать туда в часы работы магазина, расплатиться кредитной карточкой или наличными, вернуться домой и очень долго инсталлировать эту игру, прежде чем получить от нее удовольствие, – скорее всего, вы просто откажетесь от покупки. Когда игру можно начать через минуту или даже через 10 минут, аудитория радикально расширяется. Удобство, а не интерес, – ключевое слово для массового потребителя. Есть масса примеров, когда люди с удовольствием играют в неинтересные, но удобные игры, игнорируя интересные игры, в которые неудобно играть.

Чтобы обеспечить клиенту удобство, нужен цифровой канал доставки. У Nival есть все необходимое, чтобы выйти на рынок цифрового распространения, и в первую очередь – мощные собственные разработки, особенно в жанре стратегических игр. Для таких игр скоро уже не найдется места на полках обычных магазинов – там останутся только «Звездные войны» и «Гарри Поттер», не очень сложные продукты для массового потребителя. И это правильно, потому что именно массовый потребитель приходит в Wal-Mart за такими развлечениями. Любителей же стратегических игр гораздо меньше, но их привязанность к определенным играм гораздо выше, они с удовольствием покупают несколько расширений и продолжений полюбившегося продукта, и им игры лучше доставлять по альтернативным каналам. Мы верим в цифровые каналы доставки и хотим сами их отстраивать во всем мире. Начнем с США, в следующем году будем открывать офисы в Европе, Японии и Китае.

На этом рынке мы не бьемся лоб в лоб с большими издателями. Они, конечно, понимают, что цифровая доставка – это здорово, но у них возникает конфликт интересов между новыми каналами и традиционным ритейлом. Розница их кормит, и если привычные распространители обидятся, то производитель может потерять вообще все. Ведь у него нет особых преимуществ перед новыми компаниями, которые занимаются только цифровой доставкой. А Nival не скован традиционным сбытом. С помощью Ener1 мы сможем наладить цифровое распространение мобильных игр – они практически полностью ориентированы на эту модель продаж. Затем можно освоить альтернативные продажи PC-игр – будем покупать разработчиков и привлекать внешние компании к работе под наши каналы доставки. Третий этап – игры для консолей. Их начнут продавать через цифровые каналы лет через пять, и к этому времени нам важно закрепиться на консольном рынке и набраться опыта.

Сделка с Ener1 уже позволила нам превратиться из успешного разработчика локального уровня в международную компанию, у которой есть возможность стать мировым лидером, пусть и в узком сегменте. Мы знаем, чего хотим, и ради достижения этой цели мы сейчас меняем производство, параллельно отстраивая распространение. Партнерство с Ener1 позволяет нам добиться синергетического эффекта – это когда два плюс два в сумме дают не четыре, а пять, шесть и даже больше. Не будь этого – не стоило бы и продавать Nival.

продолжение