Техника игры

– Как вы нашли покупателя?

– Ener1, которая ведет целый ряд высокотехнологических бизнесов, решила заняться компьютерными играми, поскольку индустрия интерактивных развлечений очень привлекательна для долгосрочных инвестиций. Они обратили внимание на российский рынок – он недооценен, при этом есть хорошая база для развития и хорошая возможность увеличить капитализацию. Nival как лидер индустрии больше всего подходила для сделки, поэтому Ener1 предложила настолько хорошие условия, что нам было сложно отказаться от сделки.

– По некоторым данным, сумма этой сделки составила $10 млн., по другим – даже $16 млн. Как вы прокомментируете эту информацию?

– Никак не прокомментирую. Сплетен на эту тему хватает, но реальных данных нет ни у кого, и я не вижу смысла обсуждать этот вопрос.

– Пришлось ли вам что-то изменить в Nival, чтобы сделать ее более привлекательной для покупателя?

– «Предпродажной подготовкой» компании мы не занимались – просто потому, что не намеревались ее никому продавать. Наверное, это ужасно: если бы мы в таком состоянии начали выводить компанию на рынок, дисконт был бы очень значительным. Но помогло то, что интерес к сделке был очень большим с обеих сторон, поэтому многие вещи делались уже в процессе. Менять, конечно, пришлось многое – например, в связи с переездом головного офиса в США мы реорганизовали структуру компании. Нанимаем сейчас в американский офис лучших профессионалов, которые знают местную специфику и способны создавать продукт для этого рынка. Перестраиваем схему управления – и в этом смысле тоже будем пионерами в отрасли. Многие игровики согласны с тем, что для разработки высококачественного консольного проекта хорошо было бы создать небольшую – из трех-пяти человек – ключевую команду в США, дополнив ее командой из ста разработчиков в России, но большинство компаний не обладают достаточной гибкостью, чтобы претворить эту модель в жизнь.

Кроме того, мы усиливаем финансовую службу – консолидируем отчетность и приводим все в соответствие с требованиями МСФО/GAAP. Отстраиваем маркетинг и продажи.

– Были ли какие-то неожиданности в ходе сделки? Какой момент был самым драматичным?

– Особых сюрпризов я не припомню, все прошло довольно гладко. Мы ведь начали работать c Ener1 еще до того, как подписали все бумаги, и верили в то, что сделка состоится. Самым драматичным, пожалуй, был сам момент подписания договора. Нам важно было подписать ключевые документы до Конференции разработчиков компьютерных игр 1 апреля 2005 года. А день этот, 1 апреля, выдался совершенно сумасшедшим. Представьте себе: четыре часа утра, а мы никак не можем согласовать некоторые пункты договора. И вдобавок ко всему я не дописал текст доклада, с которым должен выступить на конференции в полдень. Это и был, наверное, самый тяжелый момент. Мы финишировали около шести утра, а после этого я еще доделывал текст выступления.

– Как происходила оценка компании?

– Мы прошли стандартные процедуры финансовой, технологической и юридической оценки.

– Вы сразу сошлись в цене с Ener1?

– Мы поторговались немного и пришли к компромиссу. Жестко бодаться незачем. Неужели так важны несколько миллионов долларов? Приличная сумма, скажете вы. Ну да. Но измерять все только деньгами бессмысленно: я ведь продал Nival не для того, чтобы получить много денег, а потому, что открылись очень интересные перспективы. Если ими правильно воспользоваться, то опыт, который удастся приобрести, позволит заработать в десятки раз больше. Я знаю случаи, когда сделка срывалась из-за того, что люди не могли договориться о каких-то пяти процентах. Это глупо, потому что новые возможности позволят тебе впоследствии окупить даже не пять процентов, а все пятьсот. В нашем случае это понимали обе стороны.

– Кто консультировал сделку?

– С нашей стороны основным юристом сделки была Fierst, Pucci & Kinder LLP – достаточно известная американская компания, которая специализируется на сделках такого масштаба в игровой индустрии, а финансовым консультантом – компания Deloitte & Touche. Также я привлек нескольких знакомых специалистов по слияниям и поглощениям. Ener1, помимо внутренних ресурсов, тоже привлекала внешнего консультанта – компанию PricewaterhouseCoopers.

– Как ваши соратники отреагировали на новость о продаже Nival?

– Нормально. Люди в Nival (и я в том числе) работают в первую очередь «за идею». Это заставляет нас в любых обстоятельствах думать прежде всего о перспективах. Если бы мы изменили структуру компании, не получив при этом новых возможностей для развития, то, возможно, многие были бы расстроены. Но у нас была прямо противоположная ситуация: мы в результате сделки сумели преодолеть часть ограничений, мешавших нам развиваться. Конечно, когда компании предстоят такие серьезные перемены, очень важно подчеркнуть преимущества, которые она получит в будущем. Я для этого проводил внутренний пиар, рассказывал о том, что именно мы сможем улучшить в своей работе, какие дополнительные материальные стимулы предложим сотрудникам. Старожилы Nival, к примеру, получили очень солидные премии за вклад в развитие компании.

Сегодня и завтра

– Какова сейчас ваша роль в Nival?

– У меня осталось большое количество акций компании. Сейчас я занимаюсь оперативным управлением, понемногу перебираюсь в США. Ищу генерального директора для американского офиса, чтобы передать в его ведение связи с инвесторами, прессой, студиями и издателями. Этот человек должен знать местную специфику лучше, чем я. В российском офисе тоже будет свой генеральный директор.

– Как складываются сегодня ваши отношения с Ener1?

– Хорошо. Они объясняют нам, как и что надо делать в США, чтобы добиться успеха, помогли мне структурировать стратегическое планирование, немножко вправили мозги относительно того, как должна развиваться компания. Плюс ко всему мы получили необходимые контакты и финансовые ресурсы – все, что нам было необходимо. Если раньше я имел представление о том, как должна развиваться компания, занятая в игровой индустрии, то теперь благодаря Ener1 я знаю, как правильно развивать бизнес вообще.

– Не планирует ли Ener1 перепродавать Nival?

– Такой сценарий возможен всегда. Надо к этому относиться спокойно. Даже если у Ener1 нет таких планов сейчас, это не значит, что они не появятся завтра. Владелец компании имеет право продать ее в любой момент. Этично это или нет – уже совсем другой вопрос, хотя для бизнеса, построенного на людях, это немаловажно. Текущая стратегия Ener1 не предусматривает перепродажу Nival. Если все будет хорошо, то такие планы не возникнут и впредь.

– Во что вы собираетесь вложить средства, полученные от продажи компании?

– Сейчас у меня слишком мало времени и сил, чтобы серьезно заниматься этим вопросом. Пока есть только несколько идей. Нет смысла зарабатывать деньги с помощью консервативных механизмов, лучше заняться предпринимательской деятельностью. Самое эффективное – это запустить несколько новых проектов, отказавшись от участия в оперативном управлении. Запуск компании с ее последующей продажей или выводом на IPO – единственно разумная инвестиционная модель. Важно только понять, к чему лежит душа. Заниматься игровым бизнесом я не могу – это одно из условий сделки с Ener1. Заниматься заводами, фабриками, нефтью, металлом и прочим сырьем не хочу сам. Если я и буду затевать новые проекты, то они так или иначе будут связаны с информационными технологиями, шоу-бизнесом, медиаиндустрией, брэндингом. Это то, в чем я понимаю, что мне нравится и что способно приносить деньги. Сейчас я уже не так бесшабашен, как в 1996 году, когда начинал заниматься бизнесом, но зато у меня есть опыт и не пропало желание рисковать. А значит, есть предпосылки для успеха.

Как все начиналось

1996 год. Закончив работу над игровым проектом «Морские легенды», Сергей Орловский и его соратники узнают, что компания, в которой они работают, перестает производить компьютерные игры. Они приходят в издательство «Бука» и предлагают себя в качестве штатных сотрудников. Издатели отказываются принять их в штат, но соглашаются финансировать их проекты, если Орловский создаст собственную фирму. Так появляется на свет компания Nival Interactive. Первая разработка на средства «Буки» – стратегия «Аллоды». На ней компания теряет около $50 тыс., но зато приобретает репутацию производителя классных игр. Позже Орловский, привлеченный более выгодными финансовыми условиями, меняет издателя на «1С» и учится продавать продукцию на западном рынке.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ NIVAL INTERACTIVE

1996-1999– выпуск серии игр «Аллоды», завоевание признания в России.

2000-2001– становление: укрепление финансовой независимости, разработка проектов «Проклятые земли» и «Демиурги-1».

2002-2003– реструктуризация: формализация компании, создание бизнес-процессов и отлаженных процедур, выход в свет игр «Блицкриг», «Операция Silent Storm» и «Демиурги-2».

2004-2005– выход на лидирующие позиции на мировом рынке, работа над проектами «Ночной дозор», «Блицкриг-2», Heroes of Might and Magic М и др. Покупка студии «Таргем Геймс».

Компания, чей опыт проанализирован в этой статье:

Nival Interactive
Компания основана в 1996 году Сергеем Орловским. Один из лидирующих российских разработчиков компьютерных игр. Штат – более 220 сотрудников. В апреле 2005 года, по оценкам экспертов, продана стратегическому инвестору за сумму не менее $10 млн. Телефон: (095) 363-96-30, www.nival.com

Сергей Орловский
33 года. Закончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова. В бизнесе с 1996 года. Основатель и генеральный директор компании Nival Interactive.

начало